¿Deberías gerenciar con el método de recompensa o castigo?

¿Por qué trabaja la gente?

Si eres un gerente, tu respuesta a esta pregunta determinará tu enfoque para motivar a tu equipo, e incluso puede definir la forma en que tu equipo piensa acerca de su trabajo.

Douglas McGregor, un psicólogo social y profesor en MIT, estudió relaciones entre gerentes/empleados y, en 1960, desarrolló un concepto que llamó la Teoría X Y de la Motivación. Según McGregor, los gerentes de negocios hacen una de dos suposiciones sobre las motivaciones de sus empleados: la suposición X o la suposición Y.

Si eres un gerente optimista, te aferras a la Teoría Y de la motivación. Crees que tus empleados se preocupan por su trabajo y crees que, a través de su trabajo, pueden lograr algo que valga la pena, avanzar en sus carreras o asumir nuevos desafíos. Crees que tu personal ve el trabajo como una oportunidad, no sólo un requisito. Ves a las personas como inherentemente activas y creativas, dispuestas a hacer lo que sea necesario para obtener resultados.

Si eres un gerente más pesimista, crees en la Teoría X de la motivación. Asumes que tus empleados tienen sólo una razón para trabajar: quieren ganar la mayor cantidad de dinero en el menor tiempo posible. Crees que trabajan simplemente para poner un techo sobre su cabeza y comida en el estómago. Sientes que la gente es básicamente floja e irresponsable, motivada a hacer lo menos posible, y a tomar todo lo que puedan conseguir.

McGregor creía firmemente que la Teoría Y era más propensa a producir resultados positivos para los gerentes: empleados motivados y felices que se responsabilizan activamente de aumentar la productividad, gestionar problemas y mejorar creativamente los productos y procesos. Según McGregor, los gerentes que confían en las motivaciones de sus empleados y creen en sus habilidades probablemente construirán un lugar de trabajo más participativo y creativo. Cuando eso sucede, los empleados son más felices en sus trabajos y, como resultado, están más dispuestos a trabajar duro y mantenerse leales al negocio.

Los teóricos X, McGregor sentía, eran propensos a poner en marcha los tipos de reglas y sistemas que habían hecho la vida desagradable para los empleados desde el cambio del siglo XX. Los relojes registradores, las sanciones por no cumplir los objetivos y otras "consecuencias", creía, creaban más problemas de los que resolvían.

Las teorías de McGregor fueron innovadoras para su tiempo, y hoy la Teoría Y es mucho más frecuente que nunca. Desde Microsoft hasta Zappos, los gerentes están dando a los empleados una responsabilidad cada vez mayor por sus propios proyectos y resultados.

¿Cómo son los estilos de gestión X y Y?

¿Cómo cambia la perspectiva de un gerente sobre las motivaciones de los empleados con la forma en que trabajan los empleados? Si mantienes la Teoría X de la motivación, harás ciertas suposiciones sobre la mejor manera de administrar a tus empleados. Por ejemplo:

• Si crees que los empleados trabajan solo por seguridad financiera, puedes amenazar con despidos para conseguir que los empleados trabajen más duro.
• Si crees que los empleados prefieren hacer lo menos posible, y siempre se resisten al cambio, puedes optar por no hacer mejoras o innovaciones porque "sería demasiado difícil conseguir que el personal acepte los cambios".
• Si crees que los empleados son esencialmente desinteresados en sus trabajos, no puedes pedir ideas al personal, ofrecerles oportunidades creativas o abrir puertas a sus sugerencias.
• Si crees que los empleados prefieren seguir que liderar, puedes adoptar un enfoque de arriba hacia abajo para la administración. En lugar de pedir información o construir equipos, los gerentes pueden simplemente dar órdenes y luego repartir las consecuencias negativas a personas que no las cumplen.

Si crees en la Teoría Y de la motivación, tendrás un enfoque muy diferente de la gestión. Por ejemplo:

• Si crees que los trabajadores generalmente disfrutan de su trabajo, puedes estar menos ansioso por cuestiones como el ausentismo o la puntualidad.
• Si crees que los empleados asumirán la responsabilidad de sus propios objetivos de trabajo, puedes dar a los empleados más margen para elegir sus propios objetivos y utilizar cierta discreción para encontrar la mejor manera de lograr esos objetivos.
• Si crees que las cualidades de liderazgo son comunes entre la mayoría de los empleados, puedes proporcionar más y mejores oportunidades para que los empleados puedan desarrollar sus habilidades y practicarlas.

Si todo esto suena como un anuncio para la Teoría Y de la motivación, lo es, pero esa no es toda la historia. Sí, hay mucho que decir por ser un gerente de Teoría Y, pero el mundo real es un poco diferente del mundo teórico, y los empleados reales rara vez encajan perfectamente en cualquier modelo de gestión de negocios.

Un poco de X, un poco de Y

Si eres un gerente típico del siglo XXI, has escuchado mucho sobre los méritos de los equipos impulsados por los empleados, la colaboración y el lugar de trabajo creativo. Sabes que la mayoría de las personas responden bien al optimismo, y has aprendido una serie de técnicas para mejorar la moral, aumentar el compromiso de los empleados y mejorar las oportunidades para el desarrollo y el crecimiento de los empleados.

Pero antes de asumir automáticamente que eres un gerente de Teoría Y (o deberías serlo), olvídate de la teoría y considera los seres humanos actuales con los que trabajas. ¿Qué tan bien lo harían en un mundo de únicamente la Teoría Y? Lo más probable es que a algunos les vaya bien, pero a otros no tanto.

¿Qué tiene de malo un mundo de Teoría Y?

Para empezar, es importante tener en cuenta a las personas actuales que estás administrando, personas que son muy diferentes entre sí. Por supuesto, algunas personas realmente están motivadas, comprometidas y entusiasmadas con su trabajo. Pero siempre habrá empleados que estén atrapados en trabajos que odian, y están marcando los días hasta la jubilación. Sí, hay personas que les resultan estimulantes las tareas creativas y les fascina el desafío de presentar nuevas ideas. Pero también hay individuos que están motivados por sistemas que recompensan la puntualidad y encuentran difícil o doloroso innovar bajo demanda.

Además, los lugares de trabajo positivos y optimistas podría dar como resultado empleados felices, pero la felicidad no siempre es el camino más directo hacia el mejor resultado empresarial. Por ejemplo, la empleada que está automotivada y comprometida puede estar más interesada en su propia trayectoria profesional que en los resultados corporativos. El empleado que es alentado a seguir su musa creativa puede tener un tiempo maravilloso haciéndolo, pero puede tener dificultades para poner sus ideas de forma utilizable y de manera oportuna.

Según The Economist, el gran sociólogo Abraham Maslow quedó muy impresionado por la Teoría X Y, "... tanto así que trató de introducir la Teoría Y en un negocio de electrónica californiana, pero descubrió que la idea en su forma extrema no funcionaba bien. Todos los individuos, concluyó, por más independientes y maduros que sean, necesitan algún tipo de estructura a su alrededor y alguna dirección de otros. Maslow también criticó la Teoría Y por su 'inhumanidad' hacia los débiles, y a aquellos que no son capaces de un alto nivel de automotivación".

La lección que se debe extraer de la experiencia de Maslow, y de la administración del mundo real, es que hay X y Y en cada empleado. Como resultado, hay, o probablemente debería haber, un poco de X y Y en cada buen gerente.

Cuándo hacer hincapié en la Teoría Y

Entonces, ¿cuándo es el momento adecuado para sacar las paradas creativas, fomentar la innovación de los empleados y aumentar las oportunidades de los empleados para la aportación y la autorrealización? Cuando tienes un grupo de empleados altamente motivados, ambiciosos y creativos que se han unido a tu empresa no sólo para ganarse la vida, sino por la reputación de tu empresa por crear... reputaciones. En otras palabras, tiene sentido enfatizar la Teoría Y cuando eres una empresa de alta tecnología con un gran nombre y una reputación mundial. Si bien esa descripción obviamente se ajusta a Google y Apple, y también se ajusta a Microsoft, de calado ligeramente mayor.

En un artículo publicado en ManagementLab, la administración de Microsoft se describe como la búsqueda de una manera ideal de interactuar con la "Generación Y", que se describen como "... ser contratados porque quieren estar allí. Son listos y tienden a hacer muchas cosas más allá de sus deberes habituales, muchas veces esto es lo que tienes que hacer para que te vean".

El artículo presenta al gerente Ross Smith, quien fue desafiado a motivar a un equipo joven de 85 contrataciones recientes. Comenzó realizando una encuesta y aprendió que:

"Más de un tercio del equipo tenía un título de maestría o superior, lo cual es muy inusual. Y de la encuesta anual de empleados, sabía que la gente se sentía desaprovechada. La naturaleza de nuestro trabajo es inusual, es intensa y meticulosa, pero fluye y refluye, lo que significa que a veces hay capacidad de sobra en términos de capacidad intelectual e incluso esfuerzo. Y por supuesto, si tienes tu doctorado de la Universidad Carnegie Mellon y estás haciendo algunas pruebas manuales para verificar un fragmento de código, es lógico que te sientas desaprovechado. Así que me hizo pensar, ¿qué podríamos ofrecer a estas personas en términos de averiguar cómo aplicar ese talento?"

Para satisfacer las necesidades de su equipo de jóvenes y muy educados, a Smith se le ocurrió una variedad de ideas para liberar talento sin perder la lealtad. Sus ideas iban desde eventos de lluvia de ideas hasta ejercicios de creación de confianza, definición de roles propios y juegos de productividad.

Todo esto tuvo un impacto profundamente positivo en su personal. Según el artículo, las tasas de retención de los empleados han aumentado, junto con la productividad y el compromiso. Esta mejora se atribuye a que los empleados tienen una mejor comprensión del trabajo de los demás, y una mayor apreciación por la experiencia de los demás.

Cuando mezclar un poco de Teoría X

Para Ross Smith, el desafío era involucrar, motivar y satisfacer los egos de un gran grupo de empleados jóvenes, creativos y ambiciosos. La Teoría Y, con su enfoque en la autorrealización, era una manera ideal de pensar en estos individuos. Pero no todas las empresas son Microsoft, y no todos los grupos de Microsoft se ajustan a la descripción de los empleados de la Generación Y de Smith.

Sí, hay personas creativas y ambiciosas que seguirán con entusiasmo a cualquiera que ofrezca una "zanahoria" en forma de crecimiento profesional y realización personal. Pero siempre habrá otros para los que el trabajo es sólo un trabajo. Tal vez esas personas están encontrando su satisfacción personal en la familia, pasatiempos u otros intereses. Tal vez están teniendo problemas financieros y tienen dos trabajos. Tal vez están teniendo dificultades para equilibrar la vida en el hogar y el trabajo, y necesitan salirse a las 5:00 PM para estar disponibles para los niños pequeños.

Cuando tu equipo está formado enteramente por trabajadores como los del grupo de Smith, se trata de hacer que el lugar de trabajo sea emocionante y las posibilidades infinitas. Pero cuando tu equipo, como la mayoría de los equipos, también incluye a personas para las que el trabajo es trabajo, algunos elementos de la Teoría X son clave. Sí, las oportunidades de crecimiento personal son importantes, pero también lo son esas herramientas antiguas, como los bonos de productividad y los programas de incentivos.

Y cuando acentuar lo positivo no es suficiente, es posible que debas sacar el palo: esos relojes registradores tan odiados pero efectivos, las evaluaciones de los empleados y otras herramientas para mantener a los empleados enfocados en sus responsabilidades en el trabajo. Después de todo, no todos seguirán trabajando duro solo por las consecuencias negativas.

Recursos

Crédito Gráfico: Zanahoria diseñada por Ilsur Aptukov del Noun Project.