Unlimited WordPress themes, graphics, videos & courses! Unlimited asset downloads! From $16.50/m
Advertisement
  1. Business
  2. Management
Business

Знакомство с методом принятия решений по типу «да-нет»

by
Length:LongLanguages:
This post is part of a series called Fundamentals of Go/No-Go Project Decisions.
What If? Tools for Analyzing Possible Management Outcomes

Russian (Pусский) translation by Olya Misuraghina (you can also view the original English article)

Ваша команда исследования и разработки создала классный прототип виджета, в котором больше наворотов, чем в iPhone: он ещё может закупать для вас продукты и забирать детей из школы. Захотят ли все такой? Конечно, да! Но разработка виджета будет стоить огромных денег, маркетинг и распространение будут не из лёгких, и, само собой, у вас есть довольно жёсткая конкуренция. Это великолепный виджет, но стоит ли двигаться дальше к полномасштабной разработке и производству?

Вы только что услышали от одного из торговых представителей, что у вашей компании появилась потрясающая возможность ответить на запрос предложения от одного из главных клиентов. Это огромный проект с таким же впечатляющим бюджетом, и работа идеально соответствует вашему профилю. Конечно, вам придётся провести ряд важных исследований, чтобы представить предложение, заслуживающее доверия, а если вас выберут, вам нужно будет нарастить штат и ресурсы. Само собой, вы хотите ответить на этот запрос, и поскорее! Или нет?

Подобные ситуации — это то, что делает менеджмент интересным, и причина, по которой вы зарабатываете неплохие деньги. Пока ваши творческие сотрудники, команда продаж и торговые представители сосредоточены на конкретных целях, вам нужно видеть ситуацию в целом. Конечно, команда исследования и разработки хочет двигаться вперёд с проектом, над которым работает, и, естественно, командам маркетинга и продаж хочется заполучить крупного клиента. Но вам нужно определиться с их помощью, действительно ли этот конкретный проект окажется в лучших краткосрочных и долгосрочных интересах бизнеса.

Другими словами, вы можете положиться на своё шестое чувство (многие менеджеры так и делают!), но вам нужно пересмотреть свои ресурсы, покорпеть над некоторыми цифрами, обдумать весь процесс и принять решение: да или нет.

Если вы скажете «да» просто потому, что проект звучит заманчиво, или чтобы сделать приятное коллеге, или потому что эта возможность слишком хороша, чтобы от неё отказаться, это может привести к катастрофе. Вместо этого следуйте продуманному плану действий.

Когда необходим анализ решений по типу «да-нет»?

Не каждый вопрос нужно анализировать на «да-нет». Стоит ли нанять кого-нибудь для замены ключевого офис-менеджера, который переезжает через всю страну, чтобы быть поближе к семье? Очевидно, что ответ — да. Вам нужен кто-то на эту должность как можно скорее. Правильно ли будет продолжать проект, на который не хватает средств и вашего опыта в бизнесе? Конечно, нет! Не нужно проводить полномасштабный анализ, чтобы знать, когда на что-то надо очевидно ответить «да» или «нет».

Так когда же необходим анализ решений по типу «да-нет»? Вот несколько критериев, указывающих, что стоит провести анализ:

  • У вас нет всей необходимой информации, чтобы принять разумное решение, и анализ поможет найти и собрать эту информацию.
  • Проект затрагивает сразу несколько отделов и/или требует сотрудничества с внешними организациями, и вам нужно обдумать то, как этот проект может отразиться на отношениях, ресурсах и других факторах.
  • Существует сразу несколько разных подходов к этому проекту, и сложно решить, нужно ли продолжать, пока вы не обдумали некоторые варианты.
  • Этот проект вызывает у вас сильные чувства (за, против или и то, и другое), и вам хочется убедиться, что вы внимательно (и прозрачно) проанализировали эту возможность до принятия решения.
  • С этим проектом связаны значительные риски и возможности (например, вы можете приобрести или потерять огромную сумму денег или важные отношения), и вы хотите быть уверены, что провели вдумчивый анализ, до того как станете двигаться дальше или решите остаться на месте.

Другими словами, как вы уже, вероятно, поняли, анализ решений по типу «да-нет» поможет вам принимать разумные решения, но это ещё не всё. Формальный, полный анализ на «да-нет» поможет сделать так, чтобы другие члены команды и бизнеса поддержали ваше решение, а вы будете уверены, что принимаете решение на основе данных всех заинтересованных сторон.

В конечном счёте, ваша цель как менеджера — не только принимать взвешенные решения, но и поддерживать сильную, сплочённую команду. Если вы оцениваете проект, который отстаивал кто-то (или какая-то группа) из вашей организации, вам понадобится поддержка этой группы, чтобы поддерживать моральный дух, если ваша оценка обнаружит серьёзные проблемы.

Как замечает автор Берни Сибен в статье по анализу решений типа «да-нет» в журнале «Civil and Instructional Engineer»: «Надлежащая оценка по типу «да-нет», особенно если на ней настаивает и её требует основное руководство фирмы, поможет тому, кто принимает решение, сказать «нет», когда это необходимо. Этот процесс также поможет убедиться, что вы не пропустите ни одну жизнеспособную возможность из-за ряда неправильных предположений или недостатка внимания.» 

Основы метода принятия решений по типу «да-нет» 

Базовый процесс проведения оценки по принципу «да-нет» включает в себя следующие основные шаги: 

Шаг 1: Сопоставьте информацию 

Каковы параметры проекта или предложения, которое вы рассматриваете? Чем больше у вас информации, тем лучшее решение вы примете. Как минимум вам нужно понимать предполагаемые издержки, временные сроки проекта, необходимые ресурсы и ожидаемые результаты. 

Шаг 2: Соберите заинтересованные стороны 

В ситуации «да-нет» важно собрать не только тех, кто обладает необходимыми знаниями для анализа возможных рисков и выгод, но и тех, кто может что-то приобрести или потерять из-за вашего решения. Другими словами, вы, конечно, должны привлечь кого-то, кто обладает смекалкой и опытом в финансах и может оценить потенциальные финансовые риски и возможности, но вам также стоит привлечь того (или тех), у кого изначально возникла эта идея, даже если он не щёлкает цифры, как орехи. 

Шаг 3: Определите, какие факторы нужно принять во внимание 

Каждый проект уникален, и факторы, которые вы принимаете во внимание, должны соответствовать рассматриваемому проекту. Всегда имеют значение основные финансовые риски и выгоды, но может быть также важно принять во внимание нематериальные последствия, такие как усиление или ослабление отношений с другими представителями вашей сферы, новые возможности, которые могут возникнуть во время завершения проекта, и так далее. 

Шаг 4: Мозговой штурм 

С помощью таких инструментов, как матрица принятия решений и дерево принятия решений, ваша группа сможет обдумать риски и возможности, связанные с проектом. 

Шаг 5: Анализ 

По окончании мозгового штурма вам, вероятно, будет нетрудно проанализировать результат. Зачастую становится ясно, что проект действительно будет (или не будет) оптимальным в настоящий момент. 

Шаг 6: Принятие решения

Хотя денежный вопрос, вероятнее всего, затронет только вас, менеджера, имеет смысл постараться принять единодушное решение: да или нет. Часто отрицательное решение можно сформулировать как «пока нет», «не в этот раз» или «не при данных обстоятельствах», что позволит заинтересованным сторонам покинуть стол переговоров с чувством, что их идеи были услышаны и к ним отнеслись с уважением.

Мозговой штурм с матрицей принятия решений 

Существует множество инструментов для мозгового штурма и обдумывания проблем, но для решений по типу «да-нет» идеально подходит матрица принятия решений. Эта матрица — потрясающий инструмент, который поможет увидеть положительные, нейтральные и отрицательные стороны факторов, выбранных для рассмотрения; дерево принятия решений поможет поразмыслить над последствиями решений типа «да-нет».

Матрица — это таблица, в которой сверху вниз перечислены ваши критерии, а наверху есть место для положительного, нейтрального и отрицательного анализа. Вы группой заполняете пустые места настолько, насколько можете, при необходимости, до заполнения матрицы может понадобиться дополнительно изучить вопрос.

Например, представьте, что вашей команде выпала возможность ответить на запрос предложения по крупному проекту в сфере консалтинга. Это очень волнующее предложение, но это также крупное предприятие, и вы хотите убедиться, что ваши усилия соответствуют этой возможности. Вы собрали команду заинтересованных сторон и решили принять во внимание следующие факторы: 

  • Есть ли у нас ресурсы и время для составления предложения? 
  • Находится ли этот проект в нашей сфере компетенции? 
  • Принесёт ли нам этот проект достаточно прибыли, исходя из его бюджета и издержек? 
  • Предоставит ли этот проект возможность расширить наш опыт или рынок? 
  • Разумны ли затраты по составлению предложения по сравнению с нашими шансами получить этот проект? 
  • Как хорошо мы знаем нужды и предпочтения клиента? 
  • Можно ли сказать, что наши конкуренты лучше подготовлены или имеют больше связей, чем мы, относительно этого проекта и/или клиента? 
  • Есть ли у нас внутренние или внешние ресурсы, чтобы фактически выполнить этот проект? 
  • Действительно ли этот проект соответствует нашей корпоративной стратегии и целям? 
  • Как отреагируют наши текущие клиенты, если мы возьмёмся за этот проект? 
  • Каковы наши шансы заполучить этот проект? 
  • Известен ли точный размер финансирования проекта? 

Для создания матрицы начните с перечисления этих вопросов сверху вниз на левой стороне таблицы. Далее создайте заголовки колонок: да, нет, количество очков по вариантам. Обсудите с группой один за другим все вопросы, по ходу заполняя таблицу выводами своего мозгового штурма.

Пример частично заполненной матрицы принятия решений. 

Например, отвечая на вопрос «Есть ли у нас внутренние или внешние ресурсы, чтобы фактически выполнить этот проект?», ваша группа может отметить как положительную сторону то, что у вас есть много сотрудников с необходимыми навыками, но как отрицательную сторону то, что вам не хватает сотрудников со знаниями в ключевых областях. Поэтому у вас есть вариант привлечь в команду проекта персонал за дополнительную плату. Ваш счёт (часто представляемый от 1 до 5) будет 3: у вас есть половина знаний и опыта, необходимых для того, чтобы успешно конкурировать за этот проект.

Как только вы вместе с группой заполните матрицу, посчитайте очки, чтобы понять, вы склоняетесь к «да» или «нет». Как только вы проверите счёт, может стать очевидно, нужно ли двигаться вперёд или оставаться на месте. Может также случиться, что вы откроете для себя ряд вариантов, которые позволят более полно подготовиться к этой или подобной возможности в будущем. 

Метод принятия решений по типу «да-нет» в жизни 

Каковы возможные последствия следования своему шестому чувству при принятии важного решения типа «да-нет»? Конечно, есть вероятность, что, если у вас хватает опыта и знаний (и удачи!), вы примете великолепное интуитивное решение и пожнёте потрясающие плоды. Но если вам не хватает исключительного понимания (или удачи), недостатки этого метода пугают. Среди них: 

  • Потеря драгоценного времени, денег и ресурсов по предложению или проекту, у которых не было ни единого реального шанса на успех.
  • Отказ от по-настоящему стоящей возможности и, следовательно, проигрыш в плане дохода и престижа, в также потеря поддержки и уважения коллег. 
  • Неспособность фирмы следовать нуждам существующих клиентов, при этом подвергаются риску текущие и ценные отношения. 
  • Обречение компании на публичный провал, таким образом ставя под сомнение степень доверия вашей компании (не говоря о вас самих). 

В зависимости от типа вашего бизнеса, существует даже вероятность без необходимости поставить под угрозу жизнь людей, приняв неправильное решение типа «да-нет». Например, поспешив с проектом по перевозкам, безопасности или здоровью, к которому вы не были полностью готовы, вы можете столкнуться с тяжёлыми последствиями.

Из-за того, несколько важно принятие решений по принципу «да-нет», многие компании (особенно в сфере проектирования и здоровья) внедряют этот метод в различные ежедневные аспекты бизнеса. Неудивительно, что одна из сфер деятельности, широко использующая этот метод, — горная промышленность. В этой области большое количество средств тратится на обнаружение и оценку потенциальных залежей, и, само собой, присутствуют огромные капитальные затраты и забота о безопасности и здоровье непосредственно при добыче ископаемых. Должна ли компания продолжать с проектом, учитывая столько потенциальных рисков?

В 2011г. австралийская горнодобывающая компания « Rio Tinto» использовала сложную и подробную матрицу для анализа относительных преимуществ открытия нового железного рудника. В их случае среди факторов были такие сложности, как тип и количество доступных руд, близость пластов воды в руднике, риски при проведении добычи и так далее. Документ, который они создали, назывался «Риск катастрофических последствий». Как вы можете представить, горнодобывающие компании довольно консервативны в оценке потенциального риска, таким образом, угрозы и риск касательно осуществления нового проекта часто оцениваются как очень высокие. 

Что метод «да-нет» значит для вас 

Возможно, ваша ситуация не касается жизни и смерти, но принятие решения может сильно повлиять на благополучие вашей фирмы. В этом случае лучше потратить время на анализ всех «за» и «против» по поводу запуска сложного и затратного проекта.

Верно, что кто-то может жаловаться на ваше нежелание «просто сделать это», и тогда вам придётся иметь дело с критикой в свой адрес. Тем не менее, в долгосрочной перспективе вы будете знать, что приняли лучшее решение из возможных при имевшейся информации. Если что-то пойдёт не так, важно знать, что вы сделали самое основное: это решение не было лишь вашей прихотью, и вы не принимали его без своей команды. 

Источники 

Изображение: Дорожный столб сделан Simple Icons из «Noun Project».

Advertisement
Advertisement
Advertisement
Advertisement
Looking for something to help kick start your next project?
Envato Market has a range of items for sale to help get you started.